Comme le soulignent Zellars, Tepper et Duffy (2002), plusieurs articles récents sur le leadership mettent en relief que le supérieur hiérarchique peut adopter des comportements managériaux perçus comme rudes par ses collaborateurs. Ashforth (1994) parle de tyrannie. Dufty, Ganster et Pagon (2002) qualifient le comportement de minant alors que Keashly, Trott et MacLean (1994) les définissent comme agressifs, abusifs. Ce constat d'un durcissement des pratiques managériales n'est pas absent en France. En psychopathologie du travail, Dejours (1998) souligne depuis plusieurs années le rôle destructeur que peut avoir un management stigmatisant sur la réalisation de l'individu au travail. Dans le champ de la psychanalyse, Hirigoyen (1998) a mis en exergue cette même réalité au travers du concept de harcèlement moral. D'autres notions, tel le bullying (Hœl, Rayner et Cooper, 1999), témoignent de la richesse de la réflexion autour de l'influence des pratiques managériales sur la santé au travail des salariés. En revanche, la question de la réaction à de tels comportements n'a pas fait l'objet d'un traitement aussi important. Il semblerait, à l'image des recherches sur les réactions face au stress, que la majorité des chercheurs perçoit l'individu confronté à une difficulté comme passif, prêt à accepter la dégradation de sa situation. À l'opposé, des travaux récents mettent en exergue une logique du talion. Anderson et Pearson (1999) suggèrent que confronté à un management stigmatisant, le salarié va développer son incivilité jusqu'à adopter des comportements extrêmes tels que le vol, le sabotage. Pour d'autres, à l'image de Tepper (2000), un manager agressif détruit la relation de confiance avec ses salariés et leurs perceptions d'une justice organisationnelle mais ne peut pas enclencher une spirale de réactions violentes de la part du salarié. Le différentiel de pouvoir dans l'organisation ne pourrait que conduire à un raidissement plus marqué du manager, source de plus grands désagréments pour le salarié. Tepper (2000) met en relief une réaction se limitant à un repli sur les frontières strictes du rôle organisationnel. Face à ces positions tranchées, analysant la gestion du conflit selon un modèle de repli-riposte, essentiellement théorique et devant la faiblesse, voire l'inexistence des travaux dans la littérature de Sciences de Gestion en contexte francophone sur l'impact des comportements managériaux durs sur la réaction des salariés, ce travail se fixe comme but d'analyser comment des individus gèrent une relation fortement conflictuelle avec leur supérieur hiérarchique. Sans nier l'intérêt du renouveau de l'analyse en termes de riposte, ce travail de nature exploratoire tend à dépasser cette logique mimétique et suggère l'inscription de l'interaction conflictuelle dans un cadre d'acceptation de la différence. Après une brève revue de littérature sur les comportements dangereux des managers, nous permettant de définir les contours de cette notion et d'en dresser les conséquences pour le salarié et son organisation, nous analyserons la gestion de 14 relations destructrices entre un subordonné et son supérieur.